Recuerdo que en mis primeros años de trabajo (unos 15 años atrás), las organizaciones hablaban de estar o que se venían procesos de cambio, y muchas veces éstos se debían a ciertas situaciones bastante específicas, como cambio de directivos, nuevas tecnologías, implementación de un sistema de gestión, abrirse a nuevos mercados, entre otros.
Hoy, la realidad es que los cambios están presentes en múltiples dimensiones, tanto externas como internas a nuestras organizaciones, y que suceden en el mismo momento. El entorno cambia constantemente, con nuevos actores, nuevos modelos de negocios compitiendo, un mundo más globalizado, con nuevas y cambiantes tecnologías, interés por el cuidado del medio ambiente y muchos otros factores que afectan en mayor o menor medida el cómo las organizaciones participan en cada mercado. Pero internamente pasa algo similar, ya que surgen necesidades de ajustar las estructuras, implementar nuevos sistemas, los colaboradores tiene nuevos intereses o conviven en las organizaciones diferentes generaciones.
Por lo tanto, las organizaciones ya no entran y salen de procesos de cambio, sino que están inmersas en un ambiente (interno y externo) de cambios. Y es aquí donde surge la pregunta de ¿vivir o sobrevivir a ellos?
No es menor la elección. Sobrevivir parte de una actitud de sumisión, es pasiva ante la situación y por lo tanto la organización reacciona a lo que suceda, acercándose más a una postura de víctima. Vivir, por el contrario es actitud de acción, de proactividad y, a pesar de que efectivamente hay situaciones complejas de manejar, hay un contexto en el que uno puede empujar hacia los intereses de la organización.
El otro día comentaba un post respecto a los locales de autoatención en supermercados, donde la tecnología avanza… y quisiera traerlo como ejemplo. La autoatención y facilidad de servicios cada vez avanza más rápido, quizás más visible en algunos servicios que otros, pero sucede en todas partes y desde hace mucho tiempo: en el banco (menor dependencia de ejecutivos o asistencia a sucursales), bomberos en las estaciones de servicio, cajeros en el supermercado, chatbots para atención de consultas, audioguías en muchos museos, y así en diferentes industrias.
Por lo tanto, cómo la organización define su futuro ante lo que va sucediendo, no es algo sin importancia ni mucho menos innecesario. Es algo vital para el crecimiento y sustentabilidad. Es aquí donde la Estrategia y la Innovación toma una enorme relevancia y van de la mano.
Por un lado, la Estrategia define el propósito o razón de ser de una organización, qué camino recorrerá para cumplir con el mismo, cómo se medirá y qué se deberá desarrollar para el cumplimiento exitoso. Por lo tanto, la Innovación toma relevancia en este camino, considerándola como una herramienta para abordar desafíos estratégicos mediante el entendimiento de un problema y la validación de hipótesis y supuestos que se van construyendo en una solución que se fortalece con la retroalimentación del cliente o usuario.
Por otro lado, si una organización define hacer Innovación en su gestión, es imprescindible que esta definición sea parte de los lineamientos estratégicos (o esté en la Estrategia) y acordes al core business. De lo contrario, todos los esfuerzos que se requieren para gestionar un proceso de innovación, que tiene incertidumbre, iteración de soluciones, aprendizajes de fallos, enfocarse en el problema en vez de la solución, etc., probablemente terminarán en nada, ya que al no estar orientados en el negocio, perderán esta fuerza necesaria para seguir adelante.